Lærdommer for norsk havbruk

Førstehåndsomsetningen av matvarer har tradisjonelt foregått i spot- eller auksjonslignende markeder. Dette betyr at det har vært et stort antall tilbydere og etterspørrere i markedet som ikke har langvarige relasjoner, men som ofte er helt eller delvis anonyme. Men spesielt de siste tjue årene har man observert en trend mot økende vertikal koordinering i EU og USA, som har endret karakteren til markedene.

Av Ragnar Tveterås, Høgskolen i Stavanger og Senter for fiskeriøkonomi Vertikal koordinering omfatter i prinsippet alt fra mer eller mindre kontraktsfestede langsiktige relasjoner mellom selvstendige juridiske selskaper i verdikjeden til full vertikal integrasjon i ett selskap. I praksis observerer man også, når man ser på f.eks. kylling, storfe, gris og tomater, at den vertikale koordineringen har tatt en rekke former. I USA selger foredlingsbedrifter over 40% av sine svine- og storfeprodukter til kunder (f.eks. supermarkeder) på langsiktige kontrakter. Når det gjelder svin får foredlingsbedriftene 18% av råvarene fra egne produksjonsanlegg eller kontraktsprodusenter. Rundt 50% av grisene kjøpes på langsiktige kontrakter fra uavhengige produsenter, mens bare 30% omsettes i det som kan kalles spotmarkeder (Hayenga m.fl., 2002). For kylling og tomater finner man en lignende situasjon. Drivkreftene Viktige drivkrefter bak selskapsveksten og den økende graden av vertikal koordinering i verdikjedene for matvarer er: (1) Skalaøkonomiske fordeler: Et stort vertikalt integrert selskap kan realisere skalaøkonomiske fordeler i flere ledd, fordi det kan investere i spesialisert kapitalutstyr som krever store volum. Ansette spesialisert, høyproduktiv arbeidskraft, redusere lagerholdet og organisere innkjøps- og salgsfunksjoner på en måte som gir stordriftsfordeler. Kontroll med råstofftilgangen gjør det mulig å oppnå en høy og jevn utnyttelse av kapasiteten i kapitalintensive prosesser, f.eks. bearbeidingsprosesser. (2) Markeds/forhandlingsmakt: Et viktig motiv for mange aktører har vært å få en bedre forhandlingsposisjon eller markedsmakt i forhold til kjøpere og leverandører. Spesielt viktig er framveksten av de store dagligvarekjedene, som gjerne stiller krav som medfører både økte kostnader og lavere pris for leverandørene. (3) Adgang til «krevende» kundesegmenter, hvor kundekravene kan gå på kvalitet, størrelse, kvanta, regularitet og sporbarhet. Slike segmenter kan gi opphav til «varige» konkurransefortrinn for de leverandørene som klarer å tilfredstille kravene. Fordi leverandørene og kundene må foreta spesifikke investeringer i human kapital, teknologi, prosedyrer, etc. som skaper etableringshindringer for andre leverandører som kunne ønske å komme inn i segmentet. (4) Reduksjon av økonomisk risiko, som kan oppnås gjennom diversifisering m.h.t. lokalisering av produksjon, geografiske markeder, fiskeslag og grad av foredling. (5) Myndighets- og kjøperkrav knyttet til miljø og matvaresikkerhet: Lover og forskrifter som skal bidra til økt matvaresikkerhet og HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points) har også vært drivere bak økende vertikal koordinering. Tradisjonelt har testing av sluttproduktet vært den primære metoden for å ivareta matvaresikkerheten. En koordinert verdikjede gir muligheten til å implementere HACCP-sammenhengene fra gårdsbruket til hyllene i supermarkedet. Tjener eller taper konsumentene på vertikal koordinering? Det er alltid en fare for at økt selskapskonsentrasjon i ulike ledd i verdikjeden vil føre til høyere priser for kjøpere, som til slutt veltes over på konsumentene. I USA forsøkte man nylig å få vedtatt en lov i kongressen som skulle forhindre at foredlingsbedrifter kunne eie eller på annen måte få eksklusive rettigheter til storfe og gris i førstehåndsleddet. Man forsøkte altså å redusere graden av vertikal koordinering. Men dette lovforslaget ble stanset, bl.a. fordi fagøkonomer som studerer vertikal koordinering ikke gav noen klar støtte for at dette ville gi velferdsgevinster for samfunnet. For matvaresektorene i EU og USA har forskere generelt ikke klart å finne sterk støtte for at økende vertikal koordinering og konsentrasjon har ført til høyere priser og et samfunnsøkonomisk effektivitetstap. Årsakene til dette er å finne både på etterspørsels- og tilbudssiden i markedet. Økt grad av vertikal koordinering vil ofte føre til at verdikjeden klarer å tilby produkter som har en høyere og mer konsistent kvalitet (for eksempel ferskhet, farge, fettinnhold), er mer differensierte eller skreddersydde i forhold til behov i ulike forbrukersegmenter, og er bedre dokumentert når det gjelder produksjonsformer og innhold. Alle disse forholdene vil normalt bidra til å øke konsumentenes betalingsvilje for matvaren, dvs. økt etterspørsel. På tilbudssiden fører økt koordinering normalt til bedre utnyttelse av stordriftsfordeler i flere ledd, noe som senker distribusjonskostnadene frem til forbruker. Totaleffekten fra etterspørsels- og tilbudssiden er at omsatt mengde i markedet øker. Dersom den økte graden av vertikal koordinering ikke medfører betydelig svekkelse i konkurransen vil markedsprisen være uforandret eller t.o.m. synke. Den økte graden av vertikal koordinering fører i dette tilfellet til en samfunnsøkonomisk effektivitetsgevinst. Man kan imidlertid tenke seg at økt vertikal koordinering resulterer i større markedsmakt i ett eller flere ledd i verdikjeden. Dersom dette fører til monopolistisk prissetting vil mye av den samfunnsøkonomiske gevinsten bli spist opp. Man kan endog få et samfunnsøkonomisk effektivitetstap som følge av økt konsentrasjon. Men økt markedsmakt vil uansett kunne bli motvirket av positive effekter på produktkvalitet og produksjonskostnader. Økt konsentrasjon i et strategisk handelsperspektiv På 1980-og 1990-tallet, da den norske oppdrettsnæringen fremdeles besto av mange hundre små uavhengige selskaper, ble det ofte hevdet at Norge hadde markedsmakt i laksemarkedet. Selv om den totale norske produksjonen nok påvirket verdensmarkedsprisene på laks, er det tvilsomt at en fragmentert næring som den norske var i stand til aktivt å utøve markedsmakt. Viktige utviklingstrekk siden den gang er at dagligvaresegmentets andel av det internasjonale laksemarkedet har økt, samtidig som selskapskonsentrasjonen i dette segmentet har blitt stadig høyere. Man har fått dagligvarekjeder som dominerer nasjonale markeder og har en stor forhandlingsmakt overfor leverandører. Den høye konsentrasjonsgraden i flere land fremgår av tabell 1, som viser markedsandelen til de fem største dagligvarekjedene i 1996-98. De store dagligvarekjedene ønsker å kjøpe store volum fra få leverandører og stiller betydelige krav til vertikal koordinering, teknologi og kompetanse hos leverandørene. Den økte konsentrasjonen har ført til voksende bekymring i EU-kommisjonen og hos nasjonale myndigheter, noe som gjenspeiles i større antitrust-aktivitet hos nasjonale konkurransemyndigheter i forhold til dagligvaresektoren. For Norge som leverandørnasjon kan framveksten av store lakseselskaper ses på som en strategisk nødvendighet for å kunne tilfredsstille krevende dagligvarekjeder og unngå en vesentlig svekkelse av forhandlingsposisjonen i forhold til importlandene. Landbruk vs havbruk I lakseoppdrettsnæringen startet prosessen mot økende vertikal koordinering en god stund etter tilsvarende prosesser hadde begynt i landbruket. Dette skyldes bl.a. at næringen er ung. Laksenæringen trengte noe tid før man fikk den teknologi og kompetanse på plass i ulike ledd i verdikjeden som muliggjorde en større grad av vertikal koordinering. Norske myndigheters regulering av næringen frem til begynnelsen av 1990-tallet, kan også ha forsinket prosessen. I dag er imidlertid laksenæringen fullt på høyde med landbruket på flere områder i den vertikale koordineringsprosessen. Det gjelder spesielt selskapsintegrasjonen helt tilbake til primærproduksjonsleddet, hvor flere store integrerte selskap får nær 100% av råstoffet fra egne anlegg. Av flere grunner er dette lite utbredt i landbruket. For det første forhindrer reguleringene i mange land oppkjøp og fusjonering av gårdsbruk. For det andre har man også en historisk arv med bondeeide salgskooperativer, som håndterer verdikjeden fra bonde frem til grossisten eller detaljisten. En tredje årsak er den sesongbetonte produksjonen for mange produkter, spesielt plantevekster, som gjør det vanskelig å realisere den type stordriftsfordeler som man ser i industriell produksjon. Den «moralske hasard» som oppstår når man går fra å være selveiere til å være ansatt er nok også en viktig forklaringsfaktor. Moralsk hasard har man når det er vanskelig eller kostbart å overvåke mengden og kvaliteten av faktorinnsatsen (f.eks. arbeidskraft og fôr), og måle i hvor stor grad et dårlig produksjonsresultat skyldes kontrollerbare forhold. Som kapitalinnsatsen og fôrmengden, og ikke-kontrollerbare forhold, som været, sykdommer og motivasjonen til arbeidskraften. Ofte vil moralsk hasard føre til at en foredlingsbedrift gjør produsenten (f.eks. oppdretteren) helt eller delvis økonomisk ansvarlig for produksjonsutfallet gjennom selveierskap eller belønningssystemer. I USA eide f.eks. foredlingsbedrifter (såkalte «packers») i 1999 bare 18% av grisene og 5% av storfeet som de bearbeidet, selv om det er sterke incitamenter til full vertikal integrasjon. Nutreco representerer et eksempel på ulike valg i landbruk og lakseoppdrett. Selskapet er involvert i hele verdikjeden for kylling, svin og laks fra dyrefôr til bearbeiding og salg. Selskapet eier et stort antall lakseoppdrettsanlegg, men er ikke inne på eiersiden i oppdrettsleddet for kylling eller svin i samme grad. I stedet har Nutreco mer eller mindre uavhengige produsenter som man leverer innsatsfaktorer til og kjøper slakteklare dyr fra. Spørsmålet er om større grad av direkte eierskap i havbruk skyldes at det er mindre moralsk hasard i denne næringen. Ut fra de teknologiske karakteristika til lakseoppdrett er det vanskelig å se at dette er tilfelle. Det er en rekke biofysiske faktorer som påvirker produksjonsprosessen og som det er vanskelig å måle effekten av. Slaktevolum og kvalitet kan også påvirkes av kvaliteten i arbeidsoperasjoner, som ofte er vanskelig å observere. En viktig forklaringsfaktor for større grad av direkte eierskap i lakseoppdrett kan være at små eiere ikke kunne eller ville ta på seg kombinasjonen av betydelig kapitalbinding (i anlegg og biomasse) og stor økonomisk risiko knyttet til produksjon og markedspris. Kundekrav og etableringshindringer Produktdifferensiering for laks er ikke bare knyttet til observerbare fysiske karakteristika til lakseråstoffet, og måten laksen blir bearbeidet og presentert på. Laksen har vært gjennom en prosess fra klekkeriet til disken i supermarkedet hvor den har blitt utsatt for påvirkninger fra en rekke faktorer, både menneskeskapte og naturgitte. Påvirkningene fra disse faktorene er det imidlertid svært vanskelig for sluttkunden å observere. Dette kan gi rom for bekymringer om verdikjeden ivaretar matvaresikkerhetshensyn. Noen kunder, f.eks. risikoaverse supermarkedkjeder, vil derfor etterspørre et system som minimerer skadelige faktorer og som dokumenterer påvirkninger gjennom verdikjeden. I tillegg kan kundene ha en rekke krav til leverandørene som går på kvalitet, størrelse, kvanta, regularitet, transaksjonsrutiner og kostnader. Langvarige relasjoner med slike krevende kunder kan gi «varige» konkurransefortrinn for de leverandørene som klarer å tilfredsstille kravene. Dette skyldes at leverandørene og kundene må foreta spesifikke investeringer i human kapital, produksjonsteknologi, informasjonsteknologi, prosedyrer, dokumentasjon, etc. som skaper etableringshindringer for andre leverandører. Selvfølgelig risikerer leverandører å bli sårbare i forhold til sine kunder dersom man må foreta investeringer som har liten alternativ verdi utenfor den spesifikke kunderelasjonen. Men dersom man er et lakseselskap av en viss størrelse er det mulig å etablere en relativt diversifisert kundeportefølje som gjør at man også har utside-alternativer i forhold til krevende kunder og dermed opprettholder forhandlingsmakt etter at spesifikke investeringer er foretatt. Men en krevende kunde kan også ha foretatt spesifikke investeringer som gjør det kostbart for denne å skifte leverandør. Utfordringen er å finne en portefølje som balanserer ulike hensyn (leveringssikkerhet, kapasitetsutnyttelse, prisrisiko, kundeavhengighet, etc.) på en riktig måte. Og som gjør at man kan utnytte de konkurransefortrinn selskapet har i forhold til andre lakseleverandører. En annen utfordring for leverandøren er å prøve å påvirke utviklingen av en langsiktig kunderelasjon slik at både leverandørens og kundens kostnader reduseres. Samtidig som kunden blir tvunget til å foreta spesifikke investeringer som opprettholder eller øker leverandørens forhandlingsmakt. M. Hayenga, T. Schroeder og J. Lawrence (2002). «Churning out the links. Vertical integration in the beef and pork industries.» Choices. Winter 2001/2002. ss. 19-23.

Publisert: 28.05.2003 , 13.07


Siste saker

X